“用起来”才有价值——平安银行对公CRM系统的实践

“用起来”才有价值——平安银行对公CRM系统的实践

时间: 2024-02-08 05:10:46   来源: 乐天使官网

  我们的业务是什么？我们的顾客是谁？顾客认知的价值是什么？”——这是现代管理学之父彼得·德鲁克提出的三大基本问题。

  对进入网络站点平台经济时代的金融业而言，问题依然，解决的方式却完全变了。“目光聚集之处金钱必将跟随”，互联网聚焦于用户经营，其营收的关键是把用户圈进来之后、获取增值服务收入。

  当前，银行业面临着“最坏”与“最好”交织的“新常态”：“坏”的是存贷利差缩减、金融同质化竞争加剧、互联网金融不断冲击、资本约束压力增大。“好”在于信息技术和大数据的飞跃发展为银行开启一扇崭新的大门，以客户为中心、协同整合销售资源、实践精细化管理成为银行业在“新常态”中保持长期竞争优势的“法宝”，客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）成为商业银行培育核心竞争力的重要手段，即所谓“得人心者得天下”。

  美国银行家协会（ABA）对全美排名前100位的商业银行调查显示，几乎全部银行都在客户关系管理中实施了数据仓库和数据挖掘项目，不少国际知名银行如花旗、美洲、汇丰等都是CRM的受益者。但在国内，商业银行对公CRM系统建设仍是一项颇具争议的工程。一方面，需求倒逼这一精细化管理工具；另一方面，对公CRM系统建设缺少标杆性范本，咨询公司的推介总是“看上去很美”，诸多功能都因脱离业务实践而广受诟病。

  在这种情况下，平安银行对公CRM系统“用起来”的成功实践经验尤其需要我们来关注与重视。秉持“业务思路先行、系统建设跟进”的思路，并立足于构建打通客户、产品、队伍的立体化CRM，平安银行历经三年的不懈探索，如今初尝“阶段性成果”，弥足珍贵。

  中国哲学上有“看山不是山”一说。同样的，CRM不单纯是一个系统，其背后是以客户为中心的管理理念和一整套精细化管理思路的集合。平安银行对公CRM系统的实践之路，正是对原有客户关系管理体系的变革过程。

  根本原则是“业务思路先行、系统建设跟进”，通俗的说法是真正“用起来”。为何加“真正”二字？分析国内外多家商业银行的CRM实践不难发现，一些国内银行的CRM实践，只引进其手段而未能领悟其思想，并未真正按照“以客户为中心”的理念重组内部组织机构及业务流程，业务流程和系统流程割裂为“两张皮”，CRM建设常流于形式。

  但是经典的互联网产品成功案例表明，系统不是规划出来的，是演变出来的。例如微信的每个新版本该做什么，都是在上个版本运行后“进化”而来的。如果没有契合实际业务的需求，或者重视程度、推动力度不足，银行就没办法实现新旧流程及管理模式的转变，系统或者半途而废，或者投产之后乏人问津；如果转变带来的收益不能覆盖过程中的显性和隐性成本，系统建设最后还是会以失败告终。平安银行明确了“业务思路先行、系统建设跟进”的根本原则，基于实际业务及管理需求来做系统开发，并从始至终坚持这一思路不变，从而成功避免了CRM系统建设的诸多误区。

  平安银行对公CRM建设之初，外部专家从系统规划方面出发，建议把销售流程管理和精准营销作为开发重点；在基础管理部分，建议先梳理产品核算数据，再汇总分析客户层面的数据，最后实现客户经理考核。但平安银行的对公CRM实践却完全“逆势而行”：先基础管理，再流程管理；先队伍管理，再客户管理；最后才是产品管理。平安银行对公CRM建设实际做到了系统规划和系统需求服务于业务规划和业务需求。这样的规划能保证开发出来的系统能够很好的满足业务需求，能被运用于业务实践，从而能够随义务发展不断地充实完善。

  系统起步阶段就做到了“有用”，为对公CRM建设打下了良好基础。虽然系统建设之初，业务部门和科技部门都面临基础数据规则和口径清理的艰巨任务，但是由于遵行着“业务思路先行、系统建设跟进”的原则，并得到了行领导的格外的重视，平安银行对公CRM系统建设得到了资源倾斜并能够自上而下有效落实。前期系统开发和使用的过程中的大量数据梳理和经验积累，大幅度的降低了后续开发的难度，使得平安银行有把握启动产品核算、精准营销等新的项目。新项目的有序开发及运用又为新一轮对公CRM系统建设提供了数据基础和技术支持。

  “用起来”的一个重点是对公数据集市，是它使得我们与用户始终处于“连接”和“在线”的状态。

  平安银行对公数据集市已整合全行25大对公业务系统数据，旨在实现数据模型化、业务产品化、数据专题化、数据指标化，倾力打造“一致性、全数据、深分析”的公司业务数据集市。对公数据集市以公司客户为中心，依托客户信息查询系统（BECIEF）实现客户信息整合，按各业务板块建立丰富的数据模型及专题数据，从营销产品视角实现业务产品化，从规范化管理出发进行数据指标化，在对公数据集市上建立SAS统计分析库，进行大数据挖掘，进而实现数据模型化。

  用则通，通则顺。只有确保系统功能模块之间、系统功能与业务管理的深层次地融合，才能使CRM具备强大的生命力。平安银行对公CRM系统在业务之中得到普遍应用后，新的管理思路不断迸发，又产生了新的系统需求，以客户为中心、打通客户、产品、队伍三大销售要素的立体化CRM系统建设和精细化管理思路就这样相辅相成共同发展。

  销售队伍管理是CRM三大主题之一，营销和管理最终均体现为业绩的展现，不论管理层还是客户经理，业绩是其工作的第一驱动力。因此，平安银行对公CRM系统依托于对公数据集市，先行建设了与各级销售队伍紧密关联的客户经理绩效考核系统（PMS），并将PMS系统嵌入对公CRM系统，完善并落实了队伍管理功能模块。PMS系统承担了销售队伍管理功能，并贯穿于客户关系管理、产品营销、行为管理等环节。PMS以《对公客户经理管理办法》及《对公产品经理管理办法》为依据，以客户经理、产品经理创利为主线，结合差异化激励政策，实现了激励、人员等级管理及量化、透明的绩效考核。

  现阶段，客户分层及差异化经营已成为银行业的普遍共识。互联网的本质是连接，互联网思维就是基于关系和连接的思维。客户经营重在质量，在于连接的强度是如何的。平安银行对公CRM的客户关系管理模块真正体现了“以客户为中心”的经营理念。《公司客户关系管理办法》是客户关系管理功能模块的业务导向，CRM系统在对公数据集市的基础上生成360 客户信息电子台账，涵盖客户基础信息、资产负债、收益核算、持有产品、资源占用等。进而以客户价值为主线，并辅以规模、结构、结算等量化指标，建立并完善了清晰的客户分类体系，包括但不限于有效客户、价值客户、结算客户、高价值客户等。基于客户分类体系，在CRM系统中开展差异化的经营销售的策略，例如针对授信客户推行客户升级战略，要求客户经理在线制定升级规划。CRM不仅展示单一客户视图，还充分呈现圈、链、域客户群视图，并支持诸如战略客户生态圈管理的价值评估、定价管理、绿色审批通道等。

  互联网时代，产品即入口。产品质量影响着产品的最终产出、销售额、利润、市值，而产出质量则又与客户紧密关联。平安银行对公CRM系统明确了公司条线各产品的定义，并使用一致的方法划分维度层级结构，形成了统一的、完全从营业销售人员视角呈现的“对公营销产品目录”，目前已有188个产品。产品目录通过对公数据集市实现了客户持有产品数据及规模统计，与SAP产品目录以单账户（单业务）完美衔接实现产品收益核算，同时对接RWA系统实现资源占用统计。此外，产品目录从客户、产品、销售队伍等角度考量并支持分析决策。未来，对公CRM系统还将纳入银行其它条线以及其它外部合作公司的交叉销售数据，最大限度支持产品交叉销售及综合金融战略。

  CRM是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，表面上看是一种高度复杂的系统软件，其实质是一种新型的管理模式和前沿性的管理理念。未来CRM将契合商业银行的转型发展的新趋势，集大数据分析挖掘、业务流程的优化、差异化客户经营为一体，借助数据挖掘及商业智能实现精准营销，并通过重塑销售管理流程成为实践精细化管理的有力工具。

  平安银行从对公CRM实践中深刻地认识到，强大的系统支持是精细化管理落地的必备条件，一定要通过系统的自动化、智能化、线上化逐步取代繁琐的手工计算和线下流程，进而达到产品的精准营销和客户经理的高效行为管理。

  以平安银行正在推进的精准营销项目——“销售地图”为例：第一步，参考产品核算的结果，遴选出高收益产品优先推广，对低收益产品提高定价标准或推广替代产品；第二步，通过客户关系管理模块从海量信息中挖掘出拟推广产品的目标客户；第三步，依托队伍绩效管理模块构建目标客户的“1+N”销售队伍（主办客户经理、协作产品经理及其上级管理者）；第四步，通过智能推送功能模块，系统自动以短信、邮件等方式，定向发送产品及客户信息给上述人员；第五步，通过系统的流程管理模块，客户经理在系统录入营销进展和所需支持，这一些信息又会自动反馈给总、分行客户关系管理和产品管理人员，帮助落实对销售过程的管理。这一流程设计，既离不开业务管理人员和系统研发人员的精巧构思，也离不开现有功能模块提供的“灵感”与支持，是平安银行对公CRM系统客户、产品、队伍三位一体的完美融合。（限于篇幅原因，这一重要“连接”成果不在本文赘述，留待下回分解）

  除了“销售地图”项目，平安银行还依托CRM系统现有功能模块设计并开发了新客户商机管理、战略客户销售管理等全新的线上化销售管理流程。目标很明确：推动银行从传统“运营型”迈向智能“分析型”。

  现阶段，银行业正在告别“跑马圈地”时代的粗放式经营，“重结果、轻过程”的管理模式亟需转变，通过精细化管理寻求效益成为国内银行开启智慧金融之门的“金钥匙”。精细化管理要求重塑销售管理流程，新的销售管理模式也呼吁着新的管理工具，商业银行CRM将朝着“流程化”方向持续不断的发展。CRM将重塑销售管理体系，实现前台客户经理、中台产品经理、后台决策管理层营销管理流程的线上化。借助CRM通过客户资源及销售流程的线上化集中管理，将使得自上而下的精细化管理成为现实。

  纵观平安银行对公CRM系统实践之路，我们始终贯穿了业务思路指导系统建设这一理念，总结起来的重要的条件可用“三通”来概括。

  一是“思想文化通”，首先上上下下思想统一，格外的重视。CRM建设需要全行层面的战略性投入，高层领导的重视及支持力度越强，越有助于CRM的导入与推行。实践证明，若管理层对CRM的理解仅仅停留在简单的运营操作层面，纵使网络技术平台达到国际领先水平并投入较大资源建设，CRM也难以发挥预期功效。CRM不仅是一种先进的系统软件，更是一种科学的营销管理理念，是一项严密的系统工程。CRM的核心思想是把客户作为银行最重要的资源，其贯彻实施需要有与之相匹配的企业文化作为支撑。当前平安银行正在谋划建设一个“强大总行”，以实现“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”为特色的商业模式。“强大总行”要求银行具有强大的综合协调和资源整合能力、高效的金融理财产品创造新兴事物的能力和强大的目标市场开发能力。建设一个立体化的对公CRM系统恰是“强大总行”战略的重要组成部分。

  二是“数据信息通”，平安银行对公CRM以建立完备的数据集市为前提，接入银行各类业务系统并充分整合客户数据信息，在“运用”之中动态积累客户数据，通过提供大规模数据联机处理、数据挖掘分析、报表展现等功能为管理层提供可量化的决策信息。而在系统建设与业务协同管理的互融共通性方面，能实现前线队伍、产品支持队伍、各级管理人员的零摩擦信息交流。

  三是“前中后销售通”，平安银行对公CRM通过实实在在的功能模块，有效支持前线销售，让前、中、后台人员真正运用起来，在实践中不间断地积累用户反馈，进而根据反馈意见持续优化系统并不断拓展功能，在系统升级中日臻完善。

  路漫漫其修远兮。平安银行对公CRM系统的建设还在向新的目标迈进，我们坚信已经找到了契合自身需求的道路，也希望平安银行的实践和经验能为正在建设对公CRM系统的广大银行同仁提供借鉴。正如前文所述，这是一个“最坏”的时代，也是一个“最好”的时代，CRM这一精细化管理工具必将成为银行业在“新常态”下保持长期竞争优势的制胜法宝。

  2012年，平安与深发展两行整合收官，平安银行启动了对公CRM建设。历时三年，立体化的CRM已初步建成。回顾历程，平安银行对公CRM系统建设有其独特性，可以总结为数据管理、业务管理、联动管理及销售管理四个阶段。

  即建设客户信息查询系统（BECIEF）的阶段。BECIEF系统提供了基础的数据查询及展示功能，支持总、分行业务管理的一般性数据需求。两行合并之初，迫切地需要大量数据支持战略决策，却缺乏面向对公客户的管理信息系统及时、准确地统计分析各类业务信息。为破解窘迫的局面，平安银行紧急开发了BECIEF系统，以支持对公客户信息的简单查询和汇总统计，吹响了对公CRM系统建设的前奏曲。

  即建设客户经理绩效管理系统（PMS）、客户关系管理信息系统（CTMS）等独立业务管理系统的阶段。BECIEF系统建成之后，用于管理销售队伍的PMS与用于管理对公客户的CTMS两个项目火线上马，正式吹响了平安银行对公CRM系统建设的号角。为实现全行统一的对公客户经理绩效考核体系，并确保两支销售队伍合并的有序衔接、平稳过渡，平安银行制定了《对公客户经理管理办法》。PMS系统的建立有效统一了“度、量、衡”，即统一客户经理业绩计量标准、等级产能标准和薪酬产能标准，并根据地区/分行的差异化灵活做调整。在PMS系统的辅助下，平安银行第一次在全行范围内对客户经理实现了统一、公平、透明的考核。为建立统一的客户关系管理体系，提升客户价值，平安银行制定了《对公客户关系管理办法》。CTMS系统清晰计量了每一个对公客户为银行创造的价值及占用的资源，进而根据投入产出分析进行客户分层并制定差异化经营销售的策略。对贡献度高的客户，银行会增加资源投入，提高营销层级，在单笔业务定价上给予倾斜；对贡献度低的客户，则要求分行限期提升客户等级或者有计划地分批退出。在CTMS系统的支持下，总行成功地使“提升客户贡献度、优化客户结构”成为分支行基础客户管理的核心价值导向。总之，在业务管理阶段，CRM系统能支持细分领域的数据管理需求，帮助业务部门达成管理目标。PMS与CTMS的成功开发为平安银行对公CRM系统的实践奠定了坚实的基础。

  即整合客户信息查询、客户关系管理、客户经理考核、在线营销物料库等功能，并形成以“数据集市+功能模块”为特征的对公CRM系统架构的阶段。在全新的系统架构之下，平安银行进一步明确了数据标准与口径，建立了统一的数据仓库——对公数据集市。对公数据集市打通了各个业务管理系统的篱笆，原有独立的系统整合成为CRM的功能模块，最大限度发挥了业务协同管理效应。例如，系统自动提取低效客户清单（资源占用多但产出低）和高产低效客户经理清单（产能虽高但收益率较低），将高产低效客户经理办理的低效客户作为客户退出的重点，通过CRM直接生成具体名单下发给分、支行，进行追踪及检视。在这一阶段，CRM系统各项功能模块深层次地融合，产生1+12的效果，促进了业务联动管理的落地。

  对公CRM系统运行之后，对精细化管理的贡献度一天比一天突出，CRM系统建设的第四个阶段——销售管理阶段提上日程。平安银行从对公CRM实践中深刻地认识到，强大的系统支持是精细化管理落地的必备条件，一定要通过系统的自动化、智能化、线上化逐步取代繁琐的手工计算和线下流程。响应“打造强大总行”的号召，系统建设被提升到新的高度。不仅搭建了全新的CRM系统架构，还在新架构上迭代开发并完善了产品核算、推送管理、精准营销等功能模块，产品的精准营销和客户经理的行为管理正是此阶段最突出的运用。目前，平安银行对公CRM系统建设仍处在销售管理阶段，并将矢志不渝地沿着精细化管理之路前进。

  平安银行对公CRM系统旨在构建全行集中的公司业务营销管理平台，有效支持银行各层级公司客户关系管理，并为实现销售流程线上化、产品交叉销售、智能化销售体系提供技术支撑。目前对公CRM系统内通核心系统、管理会计系统、信贷管理系统等，外接短信平台、邮件服务、移动APP、CALLCENTER、行业资讯等，囊括了客户关系管理、营销支持、在线营销物料库、报表系统、管理驾驶舱、产品核算、品牌宣传、绩效考核、决策支持等功能模块。实现了客户、产品、队伍三位一体的有机融合，并能为各经营机构量身定做符合差异化、专业化经营管理特色的CRM子集。